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비상장 금융 인프라, 제대로 빠르게 만들어야 하는 이유
May 8, 2023
“빠른 속도와 높은 퀄리티로 최상의 결과물을 도출합니다”
Speed&Quality, 쿼타북은 이 두 가지를 공통 분모로 최상의 결과물을 만들어내겠다는 목표를 가지고 있습니다.
언뜻 달라 보이는 두 조건을 쿼타북은 어떻게 채워가고 있을까요?
‘비상장 금융 인프라’, 왜 빠르게 만들어야 하나요?
앤디(CEO): 저는 빠르게 가지 않아도 된다는 말에 오히려 되묻고 싶어요. 정말? 어떻게? 왜? 라고요. 우리가 살고 있는 사회는 경쟁이 치열해요. 하물며 밥 한끼라도 소문난 맛집이라면 일찍 가야 먹을 수 있죠. 사업을 떠나 제대로 된 무언가를 얻기 위해서는 빠르지 않으면 안 된다고 생각해요. 신선한 식재료, 맛있는 요리, ‘될성부른’ 시장의 공통점은 서두르지 않으면 눈앞에서 놓치게 된다는 것이고요.
국내에서는 쿼타북이 ‘증권 관리’라는 기회를 가장 먼저 발견했고, 훌륭한 팀원과 투자자들을 만나 서비스와 시장을 확장해 왔지만 언제 어떻게 경쟁이 심화되거나 위기 상황이 될지 누구도 장담할 수 없습니다. 우리에게 기회가 있다고 판단할 때 질주하지 않으면 결국 아무것도 얻지 못할 수 있습니다.
따라서 속도는 생존을 위함입니다. ‘빠르게 가자’는 말은 ‘생존하자’는 선언과 다름 없는 것이죠. ‘있으면 좋은 것(nice-to-have)’이 아니고 ‘없으면 절대로 안 되는 것(must-have)’이에요.
시간은 우리를 기다려 주지 않는다는 흔한 말에 진리가 있습니다. 길어야 단지 몇십 년을 사는 것이 인생이라면 최대치의 집중력으로 급성장을 시도할 수 있는 젊은 날의 기회도 일생동안 몇 번 주어지지 않는다고 봐야 하죠. 일분일초도 허투루 쓰지 않고 누구보다 자기 시간을 소중히 여기시는 분들과 함께 몰입할 때, 그 어느 때보다 보람차고 행복한 것 같아요.
빠름의 기준은 무엇인가요?
앤디(CEO): 절대적인 기준은 없다고 생각합니다. 모든 기준은 상대적이죠. 현재 시점에서 둘러봤을 때, 누군가 더 빠르거나 혹은 누구든 쉽게 따라잡을 수 있다면 충분히 빨리 가고 있는 것이 아닐 거예요. 잘하는 사람, 실력 있는 팀, 발 빠른 기업은 계속해서 등장하고, 따라서 우리가 기준점으로 삼아야 할 대상도 계속해서 업데이트해야 한다고 봅니다.
일단 빠름의 기준이 온전히 자기 자신이어서는 안 된다는 점은 확실해요. 가령 ‘이 정도면 충분히 빠르다’, ‘이 정도면 충분히 잘했다’고 안주하지 않도록 조심해야 합니다. 상위 1%의 절대적인 기준을 지향하면서 자기가 가진 틀을 계속 깨나가는 것만이 압도적인 빠름에 가까워질 수 있는 방법이라고 생각해요. 또 다른 압도적인 기준을 만나기 전까지 현재 시점에 세워둔 High Standard의 기준점을 두고 달리는 거죠. 그런 사람들, 그런 팀은 어떻게 목표를 이루었는지 끊임없이 공부하고 따라가면서요.
하지만 혼자서는 절대 할 수 없는 일입니다. 팀으로서 집단 지성을 발휘해야만 ‘이상’을 현실로 만들 수 있을 거예요.
다니엘(DevOps Lead): High Standard를 만나 급성장을 하게 된 개인적인 경험을 여러분과 공유하고 싶습니다.
이전 직장으로 이직하면서 DevOps 엔지니어로 커리어를 전환했어요. 사실 그때만 해도 잘 해낼 수 있다는 자신이 있었습니다. 그런데 하필 함께 입사한 동기가 천재인 거예요. 그분은 당시 거의 신입에 가까웠고, 저는 어느 정도 경력이 있었으니까 내가 더 잘하겠지, 내가 더 빠르게 실력 발휘를 할 수 있겠지 생각했는데 그 기대가 처참하게 무너지더라고요. 경력으로 어쩔 수 없는 간극 같은 것을 느꼈어요.
인정하지 않을 수 없는 High Standard 앞에서 제 스스로의 수준에 대해 철저히 객관화가 되더라고요. 나의 수준이 높지 않구나, 최소한 여기까지는 끌어올려야 나에게 기회가 있고 인정이 있겠구나 하고요. 기존 업무에 대한 파악, 새로운 지식과 정보에 대한 습득, 개인적인 공부…… 해야 할 것이 말 그대로 산더미였습니다. 회사에서 요구되는 업무를 해내야 하는 것은 당연했고요.
따라잡을 시간은 많지 않고, 스스로 느끼는 부족함과 개선해야 할 점은 버거울 정도로 많으니 잠을 거의 못 잤습니다. 물리적인 시간 자체가 정말 부족했어요. 근무 시간 안팎을 가리지 않았고, 주말도 예외 없이 시간을 투자했습니다. 그때는 순간순간 숨이 차오를 만큼 벅차다고 느꼈는데, 이 격차를 빠르게 따라잡았던 그 시간이 저에게는 큰 성장 기회였다고 생각해요.
딱 1년 반 정도가 지났을 때 연봉 협상을 했거든요. 두 번째 연봉 협상이었는데, 상승률이 지금 생각해도 정말 컸어요. 당시 1점부터 5점까지 평가 기준이 있었는데요. 3점이 ‘당신에 대한 기대치와 당신의 실제 퍼포먼스가 유사한 정도’라면, 2점은 그보다 조금 못 미친다, 4점은 그보다 좀 더 잘했다는 거죠. 5점은 ‘당신이 없으면 사업에 차질이 생길 수 있겠다’라거나 ‘당신에 대한 기대치 훨씬 이상으로 비즈니스 임팩트를 내주었다’는 의미가 되고요. 첫 번째 평가 점수가 3점, 두 번째가 5점이었습니다. 회사에서 정말 중요한 위치에 자리 잡는 그 순간에서야 ‘살아남았다’라는 안도하는 지점이 비로소 한번 찾아왔던 것 같아요.
어떻게 하면 빠르게 갈 수 있을까요?
Speed & Quality, 공존할 수 있을까요?
진브레드(Product Design Lead): 업무상 행동 양식으로서 저는 다음의 두 가지는 꼭 지키려고 해요.
첫 번째는 모르는 건 빨리 물어본다! 내가 일을 하기 위해 반드시 알아야 하는 것을 빠르게 파악하고 질문하는 거예요. 내가 아닌 다른 사람이 맥락이나 목적, 핵심 등을 정확하고 면밀하게 알고 있다면, 그 사람에게 질문하는 것이 해답을 찾을 수 있는 가장 빠른 길이죠. 적합한 대상에게 던지는 단 하나의 좋은 질문이 문제 해결의 실마리가 되는 경우가 적지 않거든요.
두 번째는 중요한 것 빼고는 모두 버린다! 즉 쓸데없는 데 집중하지 말자는 것이죠. 예를 들어 ‘프로세스’가 마치 그 자체로 필요하고 좋은 것이라 말하기도 하지만, 제 생각은 조금 달라요. 프로세스는 필요할 때 만들어야 의미가 있다고 생각합니다. 그때마다 ‘가장 중요한 것’에 집중하여 의사결정을 해왔다면, 프로세스는 단지 부담이 되기도 하죠. 무엇이 중요하고 무엇이 그렇지 않은지 정확하게 판단하고 쓸데없는 것에 집중하는 시간을 최대한 잘라낼 수 있다면 Speed & Quality도 충분히 공존할 수 있다고 생각합니다.
레온(VC Sales Lead): ‘프로세스’가 타협할 수 없는 목적이 아니라는 의견에 동의해요. 저 역시 속도와 퀄리티라는 두 가지가 만나는 최적점이 어디일지 언제나 고민하는데요. 예를 들면 데이터 이관이라는 문제를 해결할 때, 코딩을 통해 해결할 만큼의 양인지 혹은 데이터양에 비해 코딩에 들어가는 리소스가 과도할지 저울질하는 것이죠. 프로세스화, 자동화 자체가 궁극의 가치는 아니니까요.
진브레드(Product Design Lead): 핵심적인 것과 그렇지 않은 것을 정확히 판단하면서 일한다. 쓸데 없는 것에 집중하지 않는다. 이런 원칙들을 사실 속도뿐 아니라 퀄리티를 위해서도 필수적일 것 같아요. 속도를 위해 쓸데 없는 것을 모두 덜어낸 제품이나 서비스가 결국 더 좋은 방향성을 찾아낼 수 있다고 보거든요.
필(Co-founder, Investor Relations Lead): ‘핵심’에 대한 진브레드의 의견에 정말 공감해요.
책상의 목적이 물건과 신체를 튼튼하게 받쳐 쓸 수 있는 것이라면, 기본적인 목적에 충실한 기능을 다하면서도 플러스알파에 해당하는 편리함이나 장식적 요소 등을 제공해 주는 책상이 이상적일 거예요. 이때 편리함이나 장식적 요소를 우선시하여 기본적인 기능을 다하지 못하는 책상도 안 될 일이겠고, 여러 가지를 챙기겠다는 이유로 만드는 데 수년이 걸리는 책상 역시 결국 시장성을 가질 수 없겠죠.
최적화된 제작 기간과 비용으로 만들어지는, 기본적인 목적을 충족하면서도 그 이상의 의미나 가치까지 줄 수 있는 책상만이 더 나아갈 수 있는 기회를 얻을 수 있습니다. 쿼타북이 책상은 아니지만, 결국 지켜나야 할 마인드셋과 원칙은 다르지 않을 듯해요.
퀄리티의 기준은 무엇인가요?
마샤(Director of Customer Success): 퀄리티의 기준이란 ‘함께 뿌듯해 할 수 있는 결과물’ 혹은 ‘우리가 이런 것을 만들었다’고 자랑스럽게 공개할 수 있는 수준이어야 한다고 생각해요. 그리고 이 기준은 회고, 고객 및 동료의 피드백 등을 통해 지속적으로 높여나가야겠고요. 개인적으로 ‘내일의 나는 어제의 나보다 나은 사람이어야 한다’는 이야기에 깊이 공감하여 이를 추구해 왔는데, 그런 의미에서 퀄리티의 기준은 ‘과거의 자신보다 한 걸음 더 나아간 것’이 되기도 합니다.
기준을 계속 높여가는 것은 안주하지 않는 태도와도 연결돼요. 어떤 결과에 쉽게 만족해 버리면 자연스럽게 안주하거나 하던대로 하게 되기가 쉽더라고요. 과거에 업계 선배로부터 ‘최소 6개월마다 한 번씩 이력서를 업데이트 하라’는 조언을 해주셨는데요. 당장 이직하기 위해서가 아니라 본인이 어떻게 일하고 있는지 스스로 점검하기 위해서라고 하시더라고요. 그 이후 저도 3개월 혹은 6개월 단위로 어떤 임팩트를 만들었는지 살펴보며 생산성과 성장세를 점검합니다. 나는 어떤 일을 해낼 수 있는 사람인지, 원하던 만큼 성장하고 있는지 돌아보면 새로운 동기 부여의 계기를 얻고 속도와 퀄리티 또한 지속적으로 개선할 수 있는 것 같아요.
다니엘(DevOps Lead): 맞아요. 과거의 자신도 좋은 레퍼런스가 될 수 있을 것 같아요!
저 같은 경우에는 외부에서 레퍼런스를 많이 찾아보는 편이에요. 시간이 날 때마다 새로운 기술 동향을 리서치하거나 정말 좋은 제품을 만들고 있는 회사들의 뉴스를 챙겨보기도 하죠.
AWS 같은 빅테크 기업에서 개최하는 기술 이벤트에도 적극적으로 참여합니다. 기업의 제품 경험으로부터 얻게 된 새로운 배움이나 기술 등을 지속적으로 시장에 공유하면서 브랜드와 서비스를 알리는 거죠. 이런 행사들은 매우 밀도 높게 진행되기 때문에 짧은 시간 내에 많은 정보를 얻거나 바로 적용 가능한 기술을 알게 되는 기회가 되어 주변에 많이 추천합니다.
Speed & Quality, ‘함께’ 만들어 가는 방법은?
제이(VP of Engineering): 함께 ‘Small Win(작은 성취)’을 쌓아가는 게 중요합니다. 우리가 최종적으로 바라보는 목표, 즉 ‘Big Win/Gain(큰 성취)’도 물론 중요하지만, 작은 디딤돌을 밟아가지 않으면 지치기 쉬워요. ‘번아웃’이라는 용어도 있잖아요.
팀원들과 자주 소통하면서 우리가 어떻게 하면 작은 성취들을 만들 수 있을까 계속 고민하고요. 이런 성취들이 나왔을 때 서로 북돋아 주는 분위기도 필요하다고 생각합니다. 기능이나 서비스를 론칭할 때마다 산을 오르는 것처럼 함께 고생하잖아요. 그런데 결과물이 나왔을 때 아무것도 아닌 것처럼, 당연하게 해야 할 일을 한 것뿐이라고 넘어가 버리면 동기 부여가 잘되지 않죠. 결국 사람과 사람이 만나 하는 일이니까요. 서로가 잘한 일에 대해 칭찬하고 북돋아 주면서 신뢰와 합을 쌓아가는 과정이 강력한 시너지의 토대라고 봐요.
에반(Frontend Engineer Lead): 맞아요. 작은 성취 없이는 큰 성취도 어려워요. 사실 일이라는 건 고통의 연속이잖아요. 언제나 치열하게 머리를 쓰고, 고민하고, 소통하면서 문제를 해결해 나가야 하죠. 정말 힘들었지만 ‘이거다!’하는 성취를 만들어 냈을 때 그 순간에 팀과 함께 맛보게 되는 보람과 기쁨은 참 달더라고요. 함께 합을 맞추어 크고 작은 성취를 만들어 내는 경험은 저에게도 정말 중요하죠. 결국 그 순간들을 위해 달리고 있다는 생각도 들어요.
저는 우리가 서로에게 감탄을 자아내고 감탄을 할 수 있는 동료가 되었으면 좋겠어요. 상대방이 책임을 가지고 계획된 바를 충실히 혹은 그 이상으로 해낼 때 자연스럽게 감탄사가 나오는 것 같고요. 협업 과정에서도 개인의 책임을 항상 잊지 않아야 한다고 생각해요. 함께 만들어 나가는 과정에서 나로 인해 차질이 생기지 않도록 팀원으로서 완벽에 가깝도록 노력해야죠. 다만 무언가 묻거나 도움을 청함으로써 그때그때 팀으로부터 필요한 도움을 받는 것 또한 중요하다는 점을 염두에 두면서요!
다니엘(DevOps Lead): 팀으로 잘 해내기 위해 팀원으로서 책임을 다하는 것! 좋은 포인트예요.
저도 언제나 결과물에 스스로 최선을 다했는지, 타협하지는 않았는지, 아마추어스럽지 않은지 돌아보곤 해요. 여기서 ‘아마추어’란 더 잘할 수 있는 방법에 대해 충분히 고민하거나 집요하게 파보지 않는 태도에 가깝겠네요. 나 스스로도 자신 있는 결과물을 공유할 수 있을 때까지 집착에 가깝게 몰입해야죠.
에반(Frontend Engineer Lead): 과격한 표현일지 모르지만, 저는 오늘 당장 귀가하다가 교통사고로 죽더라도 ‘이것만 더 해볼걸’ 이라는 생각을 하고 싶지 않아요. 후회가 없기 위해서는 당장 해결할 수 있는 것들에 최선을 다해 몰입하는 경험은 필수라고 생각합니다.
쿼타북과 함께 벤처금융 인프라를 제대로 만들어 나갈 동료를 찾습니다.
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쿼타랩 팀
여러 세대를 위한 최초의 벤처금융 인프라를 만들어 갑니다
Speed & Quality
비상장 금융 인프라, 제대로 빠르게 만들어야 하는 이유
May 8, 2023
“빠른 속도와 높은 퀄리티로 최상의 결과물을 도출합니다”
Speed&Quality, 쿼타북은 이 두 가지를 공통 분모로 최상의 결과물을 만들어내겠다는 목표를 가지고 있습니다.
언뜻 달라 보이는 두 조건을 쿼타북은 어떻게 채워가고 있을까요?
‘비상장 금융 인프라’, 왜 빠르게 만들어야 하나요?
앤디(CEO): 저는 빠르게 가지 않아도 된다는 말에 오히려 되묻고 싶어요. 정말? 어떻게? 왜? 라고요. 우리가 살고 있는 사회는 경쟁이 치열해요. 하물며 밥 한끼라도 소문난 맛집이라면 일찍 가야 먹을 수 있죠. 사업을 떠나 제대로 된 무언가를 얻기 위해서는 빠르지 않으면 안 된다고 생각해요. 신선한 식재료, 맛있는 요리, ‘될성부른’ 시장의 공통점은 서두르지 않으면 눈앞에서 놓치게 된다는 것이고요.
국내에서는 쿼타북이 ‘증권 관리’라는 기회를 가장 먼저 발견했고, 훌륭한 팀원과 투자자들을 만나 서비스와 시장을 확장해 왔지만 언제 어떻게 경쟁이 심화되거나 위기 상황이 될지 누구도 장담할 수 없습니다. 우리에게 기회가 있다고 판단할 때 질주하지 않으면 결국 아무것도 얻지 못할 수 있습니다.
따라서 속도는 생존을 위함입니다. ‘빠르게 가자’는 말은 ‘생존하자’는 선언과 다름 없는 것이죠. ‘있으면 좋은 것(nice-to-have)’이 아니고 ‘없으면 절대로 안 되는 것(must-have)’이에요.
시간은 우리를 기다려 주지 않는다는 흔한 말에 진리가 있습니다. 길어야 단지 몇십 년을 사는 것이 인생이라면 최대치의 집중력으로 급성장을 시도할 수 있는 젊은 날의 기회도 일생동안 몇 번 주어지지 않는다고 봐야 하죠. 일분일초도 허투루 쓰지 않고 누구보다 자기 시간을 소중히 여기시는 분들과 함께 몰입할 때, 그 어느 때보다 보람차고 행복한 것 같아요.
빠름의 기준은 무엇인가요?
앤디(CEO): 절대적인 기준은 없다고 생각합니다. 모든 기준은 상대적이죠. 현재 시점에서 둘러봤을 때, 누군가 더 빠르거나 혹은 누구든 쉽게 따라잡을 수 있다면 충분히 빨리 가고 있는 것이 아닐 거예요. 잘하는 사람, 실력 있는 팀, 발 빠른 기업은 계속해서 등장하고, 따라서 우리가 기준점으로 삼아야 할 대상도 계속해서 업데이트해야 한다고 봅니다.
일단 빠름의 기준이 온전히 자기 자신이어서는 안 된다는 점은 확실해요. 가령 ‘이 정도면 충분히 빠르다’, ‘이 정도면 충분히 잘했다’고 안주하지 않도록 조심해야 합니다. 상위 1%의 절대적인 기준을 지향하면서 자기가 가진 틀을 계속 깨나가는 것만이 압도적인 빠름에 가까워질 수 있는 방법이라고 생각해요. 또 다른 압도적인 기준을 만나기 전까지 현재 시점에 세워둔 High Standard의 기준점을 두고 달리는 거죠. 그런 사람들, 그런 팀은 어떻게 목표를 이루었는지 끊임없이 공부하고 따라가면서요.
하지만 혼자서는 절대 할 수 없는 일입니다. 팀으로서 집단 지성을 발휘해야만 ‘이상’을 현실로 만들 수 있을 거예요.
다니엘(DevOps Lead): High Standard를 만나 급성장을 하게 된 개인적인 경험을 여러분과 공유하고 싶습니다.
이전 직장으로 이직하면서 DevOps 엔지니어로 커리어를 전환했어요. 사실 그때만 해도 잘 해낼 수 있다는 자신이 있었습니다. 그런데 하필 함께 입사한 동기가 천재인 거예요. 그분은 당시 거의 신입에 가까웠고, 저는 어느 정도 경력이 있었으니까 내가 더 잘하겠지, 내가 더 빠르게 실력 발휘를 할 수 있겠지 생각했는데 그 기대가 처참하게 무너지더라고요. 경력으로 어쩔 수 없는 간극 같은 것을 느꼈어요.
인정하지 않을 수 없는 High Standard 앞에서 제 스스로의 수준에 대해 철저히 객관화가 되더라고요. 나의 수준이 높지 않구나, 최소한 여기까지는 끌어올려야 나에게 기회가 있고 인정이 있겠구나 하고요. 기존 업무에 대한 파악, 새로운 지식과 정보에 대한 습득, 개인적인 공부…… 해야 할 것이 말 그대로 산더미였습니다. 회사에서 요구되는 업무를 해내야 하는 것은 당연했고요.
따라잡을 시간은 많지 않고, 스스로 느끼는 부족함과 개선해야 할 점은 버거울 정도로 많으니 잠을 거의 못 잤습니다. 물리적인 시간 자체가 정말 부족했어요. 근무 시간 안팎을 가리지 않았고, 주말도 예외 없이 시간을 투자했습니다. 그때는 순간순간 숨이 차오를 만큼 벅차다고 느꼈는데, 이 격차를 빠르게 따라잡았던 그 시간이 저에게는 큰 성장 기회였다고 생각해요.
딱 1년 반 정도가 지났을 때 연봉 협상을 했거든요. 두 번째 연봉 협상이었는데, 상승률이 지금 생각해도 정말 컸어요. 당시 1점부터 5점까지 평가 기준이 있었는데요. 3점이 ‘당신에 대한 기대치와 당신의 실제 퍼포먼스가 유사한 정도’라면, 2점은 그보다 조금 못 미친다, 4점은 그보다 좀 더 잘했다는 거죠. 5점은 ‘당신이 없으면 사업에 차질이 생길 수 있겠다’라거나 ‘당신에 대한 기대치 훨씬 이상으로 비즈니스 임팩트를 내주었다’는 의미가 되고요. 첫 번째 평가 점수가 3점, 두 번째가 5점이었습니다. 회사에서 정말 중요한 위치에 자리 잡는 그 순간에서야 ‘살아남았다’라는 안도하는 지점이 비로소 한번 찾아왔던 것 같아요.
어떻게 하면 빠르게 갈 수 있을까요?
Speed & Quality, 공존할 수 있을까요?
진브레드(Product Design Lead): 업무상 행동 양식으로서 저는 다음의 두 가지는 꼭 지키려고 해요.
첫 번째는 모르는 건 빨리 물어본다! 내가 일을 하기 위해 반드시 알아야 하는 것을 빠르게 파악하고 질문하는 거예요. 내가 아닌 다른 사람이 맥락이나 목적, 핵심 등을 정확하고 면밀하게 알고 있다면, 그 사람에게 질문하는 것이 해답을 찾을 수 있는 가장 빠른 길이죠. 적합한 대상에게 던지는 단 하나의 좋은 질문이 문제 해결의 실마리가 되는 경우가 적지 않거든요.
두 번째는 중요한 것 빼고는 모두 버린다! 즉 쓸데없는 데 집중하지 말자는 것이죠. 예를 들어 ‘프로세스’가 마치 그 자체로 필요하고 좋은 것이라 말하기도 하지만, 제 생각은 조금 달라요. 프로세스는 필요할 때 만들어야 의미가 있다고 생각합니다. 그때마다 ‘가장 중요한 것’에 집중하여 의사결정을 해왔다면, 프로세스는 단지 부담이 되기도 하죠. 무엇이 중요하고 무엇이 그렇지 않은지 정확하게 판단하고 쓸데없는 것에 집중하는 시간을 최대한 잘라낼 수 있다면 Speed & Quality도 충분히 공존할 수 있다고 생각합니다.
레온(VC Sales Lead): ‘프로세스’가 타협할 수 없는 목적이 아니라는 의견에 동의해요. 저 역시 속도와 퀄리티라는 두 가지가 만나는 최적점이 어디일지 언제나 고민하는데요. 예를 들면 데이터 이관이라는 문제를 해결할 때, 코딩을 통해 해결할 만큼의 양인지 혹은 데이터양에 비해 코딩에 들어가는 리소스가 과도할지 저울질하는 것이죠. 프로세스화, 자동화 자체가 궁극의 가치는 아니니까요.
진브레드(Product Design Lead): 핵심적인 것과 그렇지 않은 것을 정확히 판단하면서 일한다. 쓸데 없는 것에 집중하지 않는다. 이런 원칙들을 사실 속도뿐 아니라 퀄리티를 위해서도 필수적일 것 같아요. 속도를 위해 쓸데 없는 것을 모두 덜어낸 제품이나 서비스가 결국 더 좋은 방향성을 찾아낼 수 있다고 보거든요.
필(Co-founder, Investor Relations Lead): ‘핵심’에 대한 진브레드의 의견에 정말 공감해요.
책상의 목적이 물건과 신체를 튼튼하게 받쳐 쓸 수 있는 것이라면, 기본적인 목적에 충실한 기능을 다하면서도 플러스알파에 해당하는 편리함이나 장식적 요소 등을 제공해 주는 책상이 이상적일 거예요. 이때 편리함이나 장식적 요소를 우선시하여 기본적인 기능을 다하지 못하는 책상도 안 될 일이겠고, 여러 가지를 챙기겠다는 이유로 만드는 데 수년이 걸리는 책상 역시 결국 시장성을 가질 수 없겠죠.
최적화된 제작 기간과 비용으로 만들어지는, 기본적인 목적을 충족하면서도 그 이상의 의미나 가치까지 줄 수 있는 책상만이 더 나아갈 수 있는 기회를 얻을 수 있습니다. 쿼타북이 책상은 아니지만, 결국 지켜나야 할 마인드셋과 원칙은 다르지 않을 듯해요.
퀄리티의 기준은 무엇인가요?
마샤(Director of Customer Success): 퀄리티의 기준이란 ‘함께 뿌듯해 할 수 있는 결과물’ 혹은 ‘우리가 이런 것을 만들었다’고 자랑스럽게 공개할 수 있는 수준이어야 한다고 생각해요. 그리고 이 기준은 회고, 고객 및 동료의 피드백 등을 통해 지속적으로 높여나가야겠고요. 개인적으로 ‘내일의 나는 어제의 나보다 나은 사람이어야 한다’는 이야기에 깊이 공감하여 이를 추구해 왔는데, 그런 의미에서 퀄리티의 기준은 ‘과거의 자신보다 한 걸음 더 나아간 것’이 되기도 합니다.
기준을 계속 높여가는 것은 안주하지 않는 태도와도 연결돼요. 어떤 결과에 쉽게 만족해 버리면 자연스럽게 안주하거나 하던대로 하게 되기가 쉽더라고요. 과거에 업계 선배로부터 ‘최소 6개월마다 한 번씩 이력서를 업데이트 하라’는 조언을 해주셨는데요. 당장 이직하기 위해서가 아니라 본인이 어떻게 일하고 있는지 스스로 점검하기 위해서라고 하시더라고요. 그 이후 저도 3개월 혹은 6개월 단위로 어떤 임팩트를 만들었는지 살펴보며 생산성과 성장세를 점검합니다. 나는 어떤 일을 해낼 수 있는 사람인지, 원하던 만큼 성장하고 있는지 돌아보면 새로운 동기 부여의 계기를 얻고 속도와 퀄리티 또한 지속적으로 개선할 수 있는 것 같아요.
다니엘(DevOps Lead): 맞아요. 과거의 자신도 좋은 레퍼런스가 될 수 있을 것 같아요!
저 같은 경우에는 외부에서 레퍼런스를 많이 찾아보는 편이에요. 시간이 날 때마다 새로운 기술 동향을 리서치하거나 정말 좋은 제품을 만들고 있는 회사들의 뉴스를 챙겨보기도 하죠.
AWS 같은 빅테크 기업에서 개최하는 기술 이벤트에도 적극적으로 참여합니다. 기업의 제품 경험으로부터 얻게 된 새로운 배움이나 기술 등을 지속적으로 시장에 공유하면서 브랜드와 서비스를 알리는 거죠. 이런 행사들은 매우 밀도 높게 진행되기 때문에 짧은 시간 내에 많은 정보를 얻거나 바로 적용 가능한 기술을 알게 되는 기회가 되어 주변에 많이 추천합니다.
Speed & Quality, ‘함께’ 만들어 가는 방법은?
제이(VP of Engineering): 함께 ‘Small Win(작은 성취)’을 쌓아가는 게 중요합니다. 우리가 최종적으로 바라보는 목표, 즉 ‘Big Win/Gain(큰 성취)’도 물론 중요하지만, 작은 디딤돌을 밟아가지 않으면 지치기 쉬워요. ‘번아웃’이라는 용어도 있잖아요.
팀원들과 자주 소통하면서 우리가 어떻게 하면 작은 성취들을 만들 수 있을까 계속 고민하고요. 이런 성취들이 나왔을 때 서로 북돋아 주는 분위기도 필요하다고 생각합니다. 기능이나 서비스를 론칭할 때마다 산을 오르는 것처럼 함께 고생하잖아요. 그런데 결과물이 나왔을 때 아무것도 아닌 것처럼, 당연하게 해야 할 일을 한 것뿐이라고 넘어가 버리면 동기 부여가 잘되지 않죠. 결국 사람과 사람이 만나 하는 일이니까요. 서로가 잘한 일에 대해 칭찬하고 북돋아 주면서 신뢰와 합을 쌓아가는 과정이 강력한 시너지의 토대라고 봐요.
에반(Frontend Engineer Lead): 맞아요. 작은 성취 없이는 큰 성취도 어려워요. 사실 일이라는 건 고통의 연속이잖아요. 언제나 치열하게 머리를 쓰고, 고민하고, 소통하면서 문제를 해결해 나가야 하죠. 정말 힘들었지만 ‘이거다!’하는 성취를 만들어 냈을 때 그 순간에 팀과 함께 맛보게 되는 보람과 기쁨은 참 달더라고요. 함께 합을 맞추어 크고 작은 성취를 만들어 내는 경험은 저에게도 정말 중요하죠. 결국 그 순간들을 위해 달리고 있다는 생각도 들어요.
저는 우리가 서로에게 감탄을 자아내고 감탄을 할 수 있는 동료가 되었으면 좋겠어요. 상대방이 책임을 가지고 계획된 바를 충실히 혹은 그 이상으로 해낼 때 자연스럽게 감탄사가 나오는 것 같고요. 협업 과정에서도 개인의 책임을 항상 잊지 않아야 한다고 생각해요. 함께 만들어 나가는 과정에서 나로 인해 차질이 생기지 않도록 팀원으로서 완벽에 가깝도록 노력해야죠. 다만 무언가 묻거나 도움을 청함으로써 그때그때 팀으로부터 필요한 도움을 받는 것 또한 중요하다는 점을 염두에 두면서요!
다니엘(DevOps Lead): 팀으로 잘 해내기 위해 팀원으로서 책임을 다하는 것! 좋은 포인트예요.
저도 언제나 결과물에 스스로 최선을 다했는지, 타협하지는 않았는지, 아마추어스럽지 않은지 돌아보곤 해요. 여기서 ‘아마추어’란 더 잘할 수 있는 방법에 대해 충분히 고민하거나 집요하게 파보지 않는 태도에 가깝겠네요. 나 스스로도 자신 있는 결과물을 공유할 수 있을 때까지 집착에 가깝게 몰입해야죠.
에반(Frontend Engineer Lead): 과격한 표현일지 모르지만, 저는 오늘 당장 귀가하다가 교통사고로 죽더라도 ‘이것만 더 해볼걸’ 이라는 생각을 하고 싶지 않아요. 후회가 없기 위해서는 당장 해결할 수 있는 것들에 최선을 다해 몰입하는 경험은 필수라고 생각합니다.
쿼타북과 함께 벤처금융 인프라를 제대로 만들어 나갈 동료를 찾습니다.
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Speed & Quality
비상장 금융 인프라, 제대로 빠르게 만들어야 하는 이유
쿼타랩 팀
·
여러 세대를 위한 최초의 벤처금융 인프라를 만들어 갑니다
“빠른 속도와 높은 퀄리티로 최상의 결과물을 도출합니다”
Speed&Quality, 쿼타북은 이 두 가지를 공통 분모로 최상의 결과물을 만들어내겠다는 목표를 가지고 있습니다.
언뜻 달라 보이는 두 조건을 쿼타북은 어떻게 채워가고 있을까요?
‘비상장 금융 인프라’, 왜 빠르게 만들어야 하나요?
앤디(CEO): 저는 빠르게 가지 않아도 된다는 말에 오히려 되묻고 싶어요. 정말? 어떻게? 왜? 라고요. 우리가 살고 있는 사회는 경쟁이 치열해요. 하물며 밥 한끼라도 소문난 맛집이라면 일찍 가야 먹을 수 있죠. 사업을 떠나 제대로 된 무언가를 얻기 위해서는 빠르지 않으면 안 된다고 생각해요. 신선한 식재료, 맛있는 요리, ‘될성부른’ 시장의 공통점은 서두르지 않으면 눈앞에서 놓치게 된다는 것이고요.
국내에서는 쿼타북이 ‘증권 관리’라는 기회를 가장 먼저 발견했고, 훌륭한 팀원과 투자자들을 만나 서비스와 시장을 확장해 왔지만 언제 어떻게 경쟁이 심화되거나 위기 상황이 될지 누구도 장담할 수 없습니다. 우리에게 기회가 있다고 판단할 때 질주하지 않으면 결국 아무것도 얻지 못할 수 있습니다.
따라서 속도는 생존을 위함입니다. ‘빠르게 가자’는 말은 ‘생존하자’는 선언과 다름 없는 것이죠. ‘있으면 좋은 것(nice-to-have)’이 아니고 ‘없으면 절대로 안 되는 것(must-have)’이에요.
시간은 우리를 기다려 주지 않는다는 흔한 말에 진리가 있습니다. 길어야 단지 몇십 년을 사는 것이 인생이라면 최대치의 집중력으로 급성장을 시도할 수 있는 젊은 날의 기회도 일생동안 몇 번 주어지지 않는다고 봐야 하죠. 일분일초도 허투루 쓰지 않고 누구보다 자기 시간을 소중히 여기시는 분들과 함께 몰입할 때, 그 어느 때보다 보람차고 행복한 것 같아요.
빠름의 기준은 무엇인가요?
앤디(CEO): 절대적인 기준은 없다고 생각합니다. 모든 기준은 상대적이죠. 현재 시점에서 둘러봤을 때, 누군가 더 빠르거나 혹은 누구든 쉽게 따라잡을 수 있다면 충분히 빨리 가고 있는 것이 아닐 거예요. 잘하는 사람, 실력 있는 팀, 발 빠른 기업은 계속해서 등장하고, 따라서 우리가 기준점으로 삼아야 할 대상도 계속해서 업데이트해야 한다고 봅니다.
일단 빠름의 기준이 온전히 자기 자신이어서는 안 된다는 점은 확실해요. 가령 ‘이 정도면 충분히 빠르다’, ‘이 정도면 충분히 잘했다’고 안주하지 않도록 조심해야 합니다. 상위 1%의 절대적인 기준을 지향하면서 자기가 가진 틀을 계속 깨나가는 것만이 압도적인 빠름에 가까워질 수 있는 방법이라고 생각해요. 또 다른 압도적인 기준을 만나기 전까지 현재 시점에 세워둔 High Standard의 기준점을 두고 달리는 거죠. 그런 사람들, 그런 팀은 어떻게 목표를 이루었는지 끊임없이 공부하고 따라가면서요.
하지만 혼자서는 절대 할 수 없는 일입니다. 팀으로서 집단 지성을 발휘해야만 ‘이상’을 현실로 만들 수 있을 거예요.
다니엘(DevOps Lead): High Standard를 만나 급성장을 하게 된 개인적인 경험을 여러분과 공유하고 싶습니다.
이전 직장으로 이직하면서 DevOps 엔지니어로 커리어를 전환했어요. 사실 그때만 해도 잘 해낼 수 있다는 자신이 있었습니다. 그런데 하필 함께 입사한 동기가 천재인 거예요. 그분은 당시 거의 신입에 가까웠고, 저는 어느 정도 경력이 있었으니까 내가 더 잘하겠지, 내가 더 빠르게 실력 발휘를 할 수 있겠지 생각했는데 그 기대가 처참하게 무너지더라고요. 경력으로 어쩔 수 없는 간극 같은 것을 느꼈어요.
인정하지 않을 수 없는 High Standard 앞에서 제 스스로의 수준에 대해 철저히 객관화가 되더라고요. 나의 수준이 높지 않구나, 최소한 여기까지는 끌어올려야 나에게 기회가 있고 인정이 있겠구나 하고요. 기존 업무에 대한 파악, 새로운 지식과 정보에 대한 습득, 개인적인 공부…… 해야 할 것이 말 그대로 산더미였습니다. 회사에서 요구되는 업무를 해내야 하는 것은 당연했고요.
따라잡을 시간은 많지 않고, 스스로 느끼는 부족함과 개선해야 할 점은 버거울 정도로 많으니 잠을 거의 못 잤습니다. 물리적인 시간 자체가 정말 부족했어요. 근무 시간 안팎을 가리지 않았고, 주말도 예외 없이 시간을 투자했습니다. 그때는 순간순간 숨이 차오를 만큼 벅차다고 느꼈는데, 이 격차를 빠르게 따라잡았던 그 시간이 저에게는 큰 성장 기회였다고 생각해요.
딱 1년 반 정도가 지났을 때 연봉 협상을 했거든요. 두 번째 연봉 협상이었는데, 상승률이 지금 생각해도 정말 컸어요. 당시 1점부터 5점까지 평가 기준이 있었는데요. 3점이 ‘당신에 대한 기대치와 당신의 실제 퍼포먼스가 유사한 정도’라면, 2점은 그보다 조금 못 미친다, 4점은 그보다 좀 더 잘했다는 거죠. 5점은 ‘당신이 없으면 사업에 차질이 생길 수 있겠다’라거나 ‘당신에 대한 기대치 훨씬 이상으로 비즈니스 임팩트를 내주었다’는 의미가 되고요. 첫 번째 평가 점수가 3점, 두 번째가 5점이었습니다. 회사에서 정말 중요한 위치에 자리 잡는 그 순간에서야 ‘살아남았다’라는 안도하는 지점이 비로소 한번 찾아왔던 것 같아요.
어떻게 하면 빠르게 갈 수 있을까요?
Speed & Quality, 공존할 수 있을까요?
진브레드(Product Design Lead): 업무상 행동 양식으로서 저는 다음의 두 가지는 꼭 지키려고 해요.
첫 번째는 모르는 건 빨리 물어본다! 내가 일을 하기 위해 반드시 알아야 하는 것을 빠르게 파악하고 질문하는 거예요. 내가 아닌 다른 사람이 맥락이나 목적, 핵심 등을 정확하고 면밀하게 알고 있다면, 그 사람에게 질문하는 것이 해답을 찾을 수 있는 가장 빠른 길이죠. 적합한 대상에게 던지는 단 하나의 좋은 질문이 문제 해결의 실마리가 되는 경우가 적지 않거든요.
두 번째는 중요한 것 빼고는 모두 버린다! 즉 쓸데없는 데 집중하지 말자는 것이죠. 예를 들어 ‘프로세스’가 마치 그 자체로 필요하고 좋은 것이라 말하기도 하지만, 제 생각은 조금 달라요. 프로세스는 필요할 때 만들어야 의미가 있다고 생각합니다. 그때마다 ‘가장 중요한 것’에 집중하여 의사결정을 해왔다면, 프로세스는 단지 부담이 되기도 하죠. 무엇이 중요하고 무엇이 그렇지 않은지 정확하게 판단하고 쓸데없는 것에 집중하는 시간을 최대한 잘라낼 수 있다면 Speed & Quality도 충분히 공존할 수 있다고 생각합니다.
레온(VC Sales Lead): ‘프로세스’가 타협할 수 없는 목적이 아니라는 의견에 동의해요. 저 역시 속도와 퀄리티라는 두 가지가 만나는 최적점이 어디일지 언제나 고민하는데요. 예를 들면 데이터 이관이라는 문제를 해결할 때, 코딩을 통해 해결할 만큼의 양인지 혹은 데이터양에 비해 코딩에 들어가는 리소스가 과도할지 저울질하는 것이죠. 프로세스화, 자동화 자체가 궁극의 가치는 아니니까요.
진브레드(Product Design Lead): 핵심적인 것과 그렇지 않은 것을 정확히 판단하면서 일한다. 쓸데 없는 것에 집중하지 않는다. 이런 원칙들을 사실 속도뿐 아니라 퀄리티를 위해서도 필수적일 것 같아요. 속도를 위해 쓸데 없는 것을 모두 덜어낸 제품이나 서비스가 결국 더 좋은 방향성을 찾아낼 수 있다고 보거든요.
필(Co-founder, Investor Relations Lead): ‘핵심’에 대한 진브레드의 의견에 정말 공감해요.
책상의 목적이 물건과 신체를 튼튼하게 받쳐 쓸 수 있는 것이라면, 기본적인 목적에 충실한 기능을 다하면서도 플러스알파에 해당하는 편리함이나 장식적 요소 등을 제공해 주는 책상이 이상적일 거예요. 이때 편리함이나 장식적 요소를 우선시하여 기본적인 기능을 다하지 못하는 책상도 안 될 일이겠고, 여러 가지를 챙기겠다는 이유로 만드는 데 수년이 걸리는 책상 역시 결국 시장성을 가질 수 없겠죠.
최적화된 제작 기간과 비용으로 만들어지는, 기본적인 목적을 충족하면서도 그 이상의 의미나 가치까지 줄 수 있는 책상만이 더 나아갈 수 있는 기회를 얻을 수 있습니다. 쿼타북이 책상은 아니지만, 결국 지켜나야 할 마인드셋과 원칙은 다르지 않을 듯해요.
퀄리티의 기준은 무엇인가요?
마샤(Director of Customer Success): 퀄리티의 기준이란 ‘함께 뿌듯해 할 수 있는 결과물’ 혹은 ‘우리가 이런 것을 만들었다’고 자랑스럽게 공개할 수 있는 수준이어야 한다고 생각해요. 그리고 이 기준은 회고, 고객 및 동료의 피드백 등을 통해 지속적으로 높여나가야겠고요. 개인적으로 ‘내일의 나는 어제의 나보다 나은 사람이어야 한다’는 이야기에 깊이 공감하여 이를 추구해 왔는데, 그런 의미에서 퀄리티의 기준은 ‘과거의 자신보다 한 걸음 더 나아간 것’이 되기도 합니다.
기준을 계속 높여가는 것은 안주하지 않는 태도와도 연결돼요. 어떤 결과에 쉽게 만족해 버리면 자연스럽게 안주하거나 하던대로 하게 되기가 쉽더라고요. 과거에 업계 선배로부터 ‘최소 6개월마다 한 번씩 이력서를 업데이트 하라’는 조언을 해주셨는데요. 당장 이직하기 위해서가 아니라 본인이 어떻게 일하고 있는지 스스로 점검하기 위해서라고 하시더라고요. 그 이후 저도 3개월 혹은 6개월 단위로 어떤 임팩트를 만들었는지 살펴보며 생산성과 성장세를 점검합니다. 나는 어떤 일을 해낼 수 있는 사람인지, 원하던 만큼 성장하고 있는지 돌아보면 새로운 동기 부여의 계기를 얻고 속도와 퀄리티 또한 지속적으로 개선할 수 있는 것 같아요.
다니엘(DevOps Lead): 맞아요. 과거의 자신도 좋은 레퍼런스가 될 수 있을 것 같아요!
저 같은 경우에는 외부에서 레퍼런스를 많이 찾아보는 편이에요. 시간이 날 때마다 새로운 기술 동향을 리서치하거나 정말 좋은 제품을 만들고 있는 회사들의 뉴스를 챙겨보기도 하죠.
AWS 같은 빅테크 기업에서 개최하는 기술 이벤트에도 적극적으로 참여합니다. 기업의 제품 경험으로부터 얻게 된 새로운 배움이나 기술 등을 지속적으로 시장에 공유하면서 브랜드와 서비스를 알리는 거죠. 이런 행사들은 매우 밀도 높게 진행되기 때문에 짧은 시간 내에 많은 정보를 얻거나 바로 적용 가능한 기술을 알게 되는 기회가 되어 주변에 많이 추천합니다.
Speed & Quality, ‘함께’ 만들어 가는 방법은?
제이(VP of Engineering): 함께 ‘Small Win(작은 성취)’을 쌓아가는 게 중요합니다. 우리가 최종적으로 바라보는 목표, 즉 ‘Big Win/Gain(큰 성취)’도 물론 중요하지만, 작은 디딤돌을 밟아가지 않으면 지치기 쉬워요. ‘번아웃’이라는 용어도 있잖아요.
팀원들과 자주 소통하면서 우리가 어떻게 하면 작은 성취들을 만들 수 있을까 계속 고민하고요. 이런 성취들이 나왔을 때 서로 북돋아 주는 분위기도 필요하다고 생각합니다. 기능이나 서비스를 론칭할 때마다 산을 오르는 것처럼 함께 고생하잖아요. 그런데 결과물이 나왔을 때 아무것도 아닌 것처럼, 당연하게 해야 할 일을 한 것뿐이라고 넘어가 버리면 동기 부여가 잘되지 않죠. 결국 사람과 사람이 만나 하는 일이니까요. 서로가 잘한 일에 대해 칭찬하고 북돋아 주면서 신뢰와 합을 쌓아가는 과정이 강력한 시너지의 토대라고 봐요.
에반(Frontend Engineer Lead): 맞아요. 작은 성취 없이는 큰 성취도 어려워요. 사실 일이라는 건 고통의 연속이잖아요. 언제나 치열하게 머리를 쓰고, 고민하고, 소통하면서 문제를 해결해 나가야 하죠. 정말 힘들었지만 ‘이거다!’하는 성취를 만들어 냈을 때 그 순간에 팀과 함께 맛보게 되는 보람과 기쁨은 참 달더라고요. 함께 합을 맞추어 크고 작은 성취를 만들어 내는 경험은 저에게도 정말 중요하죠. 결국 그 순간들을 위해 달리고 있다는 생각도 들어요.
저는 우리가 서로에게 감탄을 자아내고 감탄을 할 수 있는 동료가 되었으면 좋겠어요. 상대방이 책임을 가지고 계획된 바를 충실히 혹은 그 이상으로 해낼 때 자연스럽게 감탄사가 나오는 것 같고요. 협업 과정에서도 개인의 책임을 항상 잊지 않아야 한다고 생각해요. 함께 만들어 나가는 과정에서 나로 인해 차질이 생기지 않도록 팀원으로서 완벽에 가깝도록 노력해야죠. 다만 무언가 묻거나 도움을 청함으로써 그때그때 팀으로부터 필요한 도움을 받는 것 또한 중요하다는 점을 염두에 두면서요!
다니엘(DevOps Lead): 팀으로 잘 해내기 위해 팀원으로서 책임을 다하는 것! 좋은 포인트예요.
저도 언제나 결과물에 스스로 최선을 다했는지, 타협하지는 않았는지, 아마추어스럽지 않은지 돌아보곤 해요. 여기서 ‘아마추어’란 더 잘할 수 있는 방법에 대해 충분히 고민하거나 집요하게 파보지 않는 태도에 가깝겠네요. 나 스스로도 자신 있는 결과물을 공유할 수 있을 때까지 집착에 가깝게 몰입해야죠.
에반(Frontend Engineer Lead): 과격한 표현일지 모르지만, 저는 오늘 당장 귀가하다가 교통사고로 죽더라도 ‘이것만 더 해볼걸’ 이라는 생각을 하고 싶지 않아요. 후회가 없기 위해서는 당장 해결할 수 있는 것들에 최선을 다해 몰입하는 경험은 필수라고 생각합니다.
쿼타북과 함께 벤처금융 인프라를 제대로 만들어 나갈 동료를 찾습니다.
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Speed & Quality
비상장 금융 인프라, 제대로 빠르게 만들어야 하는 이유
쿼타랩 팀
·
여러 세대를 위한 최초의 벤처금융 인프라를 만들어 갑니다
“빠른 속도와 높은 퀄리티로 최상의 결과물을 도출합니다”
Speed&Quality, 쿼타북은 이 두 가지를 공통 분모로 최상의 결과물을 만들어내겠다는 목표를 가지고 있습니다.
언뜻 달라 보이는 두 조건을 쿼타북은 어떻게 채워가고 있을까요?
‘비상장 금융 인프라’, 왜 빠르게 만들어야 하나요?
앤디(CEO): 저는 빠르게 가지 않아도 된다는 말에 오히려 되묻고 싶어요. 정말? 어떻게? 왜? 라고요. 우리가 살고 있는 사회는 경쟁이 치열해요. 하물며 밥 한끼라도 소문난 맛집이라면 일찍 가야 먹을 수 있죠. 사업을 떠나 제대로 된 무언가를 얻기 위해서는 빠르지 않으면 안 된다고 생각해요. 신선한 식재료, 맛있는 요리, ‘될성부른’ 시장의 공통점은 서두르지 않으면 눈앞에서 놓치게 된다는 것이고요.
국내에서는 쿼타북이 ‘증권 관리’라는 기회를 가장 먼저 발견했고, 훌륭한 팀원과 투자자들을 만나 서비스와 시장을 확장해 왔지만 언제 어떻게 경쟁이 심화되거나 위기 상황이 될지 누구도 장담할 수 없습니다. 우리에게 기회가 있다고 판단할 때 질주하지 않으면 결국 아무것도 얻지 못할 수 있습니다.
따라서 속도는 생존을 위함입니다. ‘빠르게 가자’는 말은 ‘생존하자’는 선언과 다름 없는 것이죠. ‘있으면 좋은 것(nice-to-have)’이 아니고 ‘없으면 절대로 안 되는 것(must-have)’이에요.
시간은 우리를 기다려 주지 않는다는 흔한 말에 진리가 있습니다. 길어야 단지 몇십 년을 사는 것이 인생이라면 최대치의 집중력으로 급성장을 시도할 수 있는 젊은 날의 기회도 일생동안 몇 번 주어지지 않는다고 봐야 하죠. 일분일초도 허투루 쓰지 않고 누구보다 자기 시간을 소중히 여기시는 분들과 함께 몰입할 때, 그 어느 때보다 보람차고 행복한 것 같아요.
빠름의 기준은 무엇인가요?
앤디(CEO): 절대적인 기준은 없다고 생각합니다. 모든 기준은 상대적이죠. 현재 시점에서 둘러봤을 때, 누군가 더 빠르거나 혹은 누구든 쉽게 따라잡을 수 있다면 충분히 빨리 가고 있는 것이 아닐 거예요. 잘하는 사람, 실력 있는 팀, 발 빠른 기업은 계속해서 등장하고, 따라서 우리가 기준점으로 삼아야 할 대상도 계속해서 업데이트해야 한다고 봅니다.
일단 빠름의 기준이 온전히 자기 자신이어서는 안 된다는 점은 확실해요. 가령 ‘이 정도면 충분히 빠르다’, ‘이 정도면 충분히 잘했다’고 안주하지 않도록 조심해야 합니다. 상위 1%의 절대적인 기준을 지향하면서 자기가 가진 틀을 계속 깨나가는 것만이 압도적인 빠름에 가까워질 수 있는 방법이라고 생각해요. 또 다른 압도적인 기준을 만나기 전까지 현재 시점에 세워둔 High Standard의 기준점을 두고 달리는 거죠. 그런 사람들, 그런 팀은 어떻게 목표를 이루었는지 끊임없이 공부하고 따라가면서요.
하지만 혼자서는 절대 할 수 없는 일입니다. 팀으로서 집단 지성을 발휘해야만 ‘이상’을 현실로 만들 수 있을 거예요.
다니엘(DevOps Lead): High Standard를 만나 급성장을 하게 된 개인적인 경험을 여러분과 공유하고 싶습니다.
이전 직장으로 이직하면서 DevOps 엔지니어로 커리어를 전환했어요. 사실 그때만 해도 잘 해낼 수 있다는 자신이 있었습니다. 그런데 하필 함께 입사한 동기가 천재인 거예요. 그분은 당시 거의 신입에 가까웠고, 저는 어느 정도 경력이 있었으니까 내가 더 잘하겠지, 내가 더 빠르게 실력 발휘를 할 수 있겠지 생각했는데 그 기대가 처참하게 무너지더라고요. 경력으로 어쩔 수 없는 간극 같은 것을 느꼈어요.
인정하지 않을 수 없는 High Standard 앞에서 제 스스로의 수준에 대해 철저히 객관화가 되더라고요. 나의 수준이 높지 않구나, 최소한 여기까지는 끌어올려야 나에게 기회가 있고 인정이 있겠구나 하고요. 기존 업무에 대한 파악, 새로운 지식과 정보에 대한 습득, 개인적인 공부…… 해야 할 것이 말 그대로 산더미였습니다. 회사에서 요구되는 업무를 해내야 하는 것은 당연했고요.
따라잡을 시간은 많지 않고, 스스로 느끼는 부족함과 개선해야 할 점은 버거울 정도로 많으니 잠을 거의 못 잤습니다. 물리적인 시간 자체가 정말 부족했어요. 근무 시간 안팎을 가리지 않았고, 주말도 예외 없이 시간을 투자했습니다. 그때는 순간순간 숨이 차오를 만큼 벅차다고 느꼈는데, 이 격차를 빠르게 따라잡았던 그 시간이 저에게는 큰 성장 기회였다고 생각해요.
딱 1년 반 정도가 지났을 때 연봉 협상을 했거든요. 두 번째 연봉 협상이었는데, 상승률이 지금 생각해도 정말 컸어요. 당시 1점부터 5점까지 평가 기준이 있었는데요. 3점이 ‘당신에 대한 기대치와 당신의 실제 퍼포먼스가 유사한 정도’라면, 2점은 그보다 조금 못 미친다, 4점은 그보다 좀 더 잘했다는 거죠. 5점은 ‘당신이 없으면 사업에 차질이 생길 수 있겠다’라거나 ‘당신에 대한 기대치 훨씬 이상으로 비즈니스 임팩트를 내주었다’는 의미가 되고요. 첫 번째 평가 점수가 3점, 두 번째가 5점이었습니다. 회사에서 정말 중요한 위치에 자리 잡는 그 순간에서야 ‘살아남았다’라는 안도하는 지점이 비로소 한번 찾아왔던 것 같아요.
어떻게 하면 빠르게 갈 수 있을까요?
Speed & Quality, 공존할 수 있을까요?
진브레드(Product Design Lead): 업무상 행동 양식으로서 저는 다음의 두 가지는 꼭 지키려고 해요.
첫 번째는 모르는 건 빨리 물어본다! 내가 일을 하기 위해 반드시 알아야 하는 것을 빠르게 파악하고 질문하는 거예요. 내가 아닌 다른 사람이 맥락이나 목적, 핵심 등을 정확하고 면밀하게 알고 있다면, 그 사람에게 질문하는 것이 해답을 찾을 수 있는 가장 빠른 길이죠. 적합한 대상에게 던지는 단 하나의 좋은 질문이 문제 해결의 실마리가 되는 경우가 적지 않거든요.
두 번째는 중요한 것 빼고는 모두 버린다! 즉 쓸데없는 데 집중하지 말자는 것이죠. 예를 들어 ‘프로세스’가 마치 그 자체로 필요하고 좋은 것이라 말하기도 하지만, 제 생각은 조금 달라요. 프로세스는 필요할 때 만들어야 의미가 있다고 생각합니다. 그때마다 ‘가장 중요한 것’에 집중하여 의사결정을 해왔다면, 프로세스는 단지 부담이 되기도 하죠. 무엇이 중요하고 무엇이 그렇지 않은지 정확하게 판단하고 쓸데없는 것에 집중하는 시간을 최대한 잘라낼 수 있다면 Speed & Quality도 충분히 공존할 수 있다고 생각합니다.
레온(VC Sales Lead): ‘프로세스’가 타협할 수 없는 목적이 아니라는 의견에 동의해요. 저 역시 속도와 퀄리티라는 두 가지가 만나는 최적점이 어디일지 언제나 고민하는데요. 예를 들면 데이터 이관이라는 문제를 해결할 때, 코딩을 통해 해결할 만큼의 양인지 혹은 데이터양에 비해 코딩에 들어가는 리소스가 과도할지 저울질하는 것이죠. 프로세스화, 자동화 자체가 궁극의 가치는 아니니까요.
진브레드(Product Design Lead): 핵심적인 것과 그렇지 않은 것을 정확히 판단하면서 일한다. 쓸데 없는 것에 집중하지 않는다. 이런 원칙들을 사실 속도뿐 아니라 퀄리티를 위해서도 필수적일 것 같아요. 속도를 위해 쓸데 없는 것을 모두 덜어낸 제품이나 서비스가 결국 더 좋은 방향성을 찾아낼 수 있다고 보거든요.
필(Co-founder, Investor Relations Lead): ‘핵심’에 대한 진브레드의 의견에 정말 공감해요.
책상의 목적이 물건과 신체를 튼튼하게 받쳐 쓸 수 있는 것이라면, 기본적인 목적에 충실한 기능을 다하면서도 플러스알파에 해당하는 편리함이나 장식적 요소 등을 제공해 주는 책상이 이상적일 거예요. 이때 편리함이나 장식적 요소를 우선시하여 기본적인 기능을 다하지 못하는 책상도 안 될 일이겠고, 여러 가지를 챙기겠다는 이유로 만드는 데 수년이 걸리는 책상 역시 결국 시장성을 가질 수 없겠죠.
최적화된 제작 기간과 비용으로 만들어지는, 기본적인 목적을 충족하면서도 그 이상의 의미나 가치까지 줄 수 있는 책상만이 더 나아갈 수 있는 기회를 얻을 수 있습니다. 쿼타북이 책상은 아니지만, 결국 지켜나야 할 마인드셋과 원칙은 다르지 않을 듯해요.
퀄리티의 기준은 무엇인가요?
마샤(Director of Customer Success): 퀄리티의 기준이란 ‘함께 뿌듯해 할 수 있는 결과물’ 혹은 ‘우리가 이런 것을 만들었다’고 자랑스럽게 공개할 수 있는 수준이어야 한다고 생각해요. 그리고 이 기준은 회고, 고객 및 동료의 피드백 등을 통해 지속적으로 높여나가야겠고요. 개인적으로 ‘내일의 나는 어제의 나보다 나은 사람이어야 한다’는 이야기에 깊이 공감하여 이를 추구해 왔는데, 그런 의미에서 퀄리티의 기준은 ‘과거의 자신보다 한 걸음 더 나아간 것’이 되기도 합니다.
기준을 계속 높여가는 것은 안주하지 않는 태도와도 연결돼요. 어떤 결과에 쉽게 만족해 버리면 자연스럽게 안주하거나 하던대로 하게 되기가 쉽더라고요. 과거에 업계 선배로부터 ‘최소 6개월마다 한 번씩 이력서를 업데이트 하라’는 조언을 해주셨는데요. 당장 이직하기 위해서가 아니라 본인이 어떻게 일하고 있는지 스스로 점검하기 위해서라고 하시더라고요. 그 이후 저도 3개월 혹은 6개월 단위로 어떤 임팩트를 만들었는지 살펴보며 생산성과 성장세를 점검합니다. 나는 어떤 일을 해낼 수 있는 사람인지, 원하던 만큼 성장하고 있는지 돌아보면 새로운 동기 부여의 계기를 얻고 속도와 퀄리티 또한 지속적으로 개선할 수 있는 것 같아요.
다니엘(DevOps Lead): 맞아요. 과거의 자신도 좋은 레퍼런스가 될 수 있을 것 같아요!
저 같은 경우에는 외부에서 레퍼런스를 많이 찾아보는 편이에요. 시간이 날 때마다 새로운 기술 동향을 리서치하거나 정말 좋은 제품을 만들고 있는 회사들의 뉴스를 챙겨보기도 하죠.
AWS 같은 빅테크 기업에서 개최하는 기술 이벤트에도 적극적으로 참여합니다. 기업의 제품 경험으로부터 얻게 된 새로운 배움이나 기술 등을 지속적으로 시장에 공유하면서 브랜드와 서비스를 알리는 거죠. 이런 행사들은 매우 밀도 높게 진행되기 때문에 짧은 시간 내에 많은 정보를 얻거나 바로 적용 가능한 기술을 알게 되는 기회가 되어 주변에 많이 추천합니다.
Speed & Quality, ‘함께’ 만들어 가는 방법은?
제이(VP of Engineering): 함께 ‘Small Win(작은 성취)’을 쌓아가는 게 중요합니다. 우리가 최종적으로 바라보는 목표, 즉 ‘Big Win/Gain(큰 성취)’도 물론 중요하지만, 작은 디딤돌을 밟아가지 않으면 지치기 쉬워요. ‘번아웃’이라는 용어도 있잖아요.
팀원들과 자주 소통하면서 우리가 어떻게 하면 작은 성취들을 만들 수 있을까 계속 고민하고요. 이런 성취들이 나왔을 때 서로 북돋아 주는 분위기도 필요하다고 생각합니다. 기능이나 서비스를 론칭할 때마다 산을 오르는 것처럼 함께 고생하잖아요. 그런데 결과물이 나왔을 때 아무것도 아닌 것처럼, 당연하게 해야 할 일을 한 것뿐이라고 넘어가 버리면 동기 부여가 잘되지 않죠. 결국 사람과 사람이 만나 하는 일이니까요. 서로가 잘한 일에 대해 칭찬하고 북돋아 주면서 신뢰와 합을 쌓아가는 과정이 강력한 시너지의 토대라고 봐요.
에반(Frontend Engineer Lead): 맞아요. 작은 성취 없이는 큰 성취도 어려워요. 사실 일이라는 건 고통의 연속이잖아요. 언제나 치열하게 머리를 쓰고, 고민하고, 소통하면서 문제를 해결해 나가야 하죠. 정말 힘들었지만 ‘이거다!’하는 성취를 만들어 냈을 때 그 순간에 팀과 함께 맛보게 되는 보람과 기쁨은 참 달더라고요. 함께 합을 맞추어 크고 작은 성취를 만들어 내는 경험은 저에게도 정말 중요하죠. 결국 그 순간들을 위해 달리고 있다는 생각도 들어요.
저는 우리가 서로에게 감탄을 자아내고 감탄을 할 수 있는 동료가 되었으면 좋겠어요. 상대방이 책임을 가지고 계획된 바를 충실히 혹은 그 이상으로 해낼 때 자연스럽게 감탄사가 나오는 것 같고요. 협업 과정에서도 개인의 책임을 항상 잊지 않아야 한다고 생각해요. 함께 만들어 나가는 과정에서 나로 인해 차질이 생기지 않도록 팀원으로서 완벽에 가깝도록 노력해야죠. 다만 무언가 묻거나 도움을 청함으로써 그때그때 팀으로부터 필요한 도움을 받는 것 또한 중요하다는 점을 염두에 두면서요!
다니엘(DevOps Lead): 팀으로 잘 해내기 위해 팀원으로서 책임을 다하는 것! 좋은 포인트예요.
저도 언제나 결과물에 스스로 최선을 다했는지, 타협하지는 않았는지, 아마추어스럽지 않은지 돌아보곤 해요. 여기서 ‘아마추어’란 더 잘할 수 있는 방법에 대해 충분히 고민하거나 집요하게 파보지 않는 태도에 가깝겠네요. 나 스스로도 자신 있는 결과물을 공유할 수 있을 때까지 집착에 가깝게 몰입해야죠.
에반(Frontend Engineer Lead): 과격한 표현일지 모르지만, 저는 오늘 당장 귀가하다가 교통사고로 죽더라도 ‘이것만 더 해볼걸’ 이라는 생각을 하고 싶지 않아요. 후회가 없기 위해서는 당장 해결할 수 있는 것들에 최선을 다해 몰입하는 경험은 필수라고 생각합니다.
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